| Von der Transportlogistik zur Kontraktlogistik |
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Von Holger Zwingmann* Die richtigen Waren, in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort: Im Rahmen der Transportlogistik wird diese Herkules-Aufgabe mittlerweile entlang der gesamten Lieferkette sehr gut gelöst. Die Kontraktlogistik boomt wieder und wird zunehmend auch von Transportunternehmen als mögliches Geschäftsfeld „entdeckt“. Wie können Transportlogistiker die Chance des stetig wachsenden Versandhandelsmarktes nutzen, um das eigene Leistungs-Portfolio zu ergänzen oder zu vertiefen? Diese Frage beleuchtet der nachfolgende Artikel. Beachtliche Wachstumsraten im Online-Handel Nach einer Studie1 des Bundesverband des Deutschen Versandhandels (bvh) stieg der Umsatz im Distanzhandel in Deutschland im Jahr 2010 um 4,1 % im Vergleich zum Vorjahr auf über 30 Mrd. Euro. Dabei werden durch den Online-Handel bereits mehr als 60 % erwirtschaftet. Der bvh schätzt für das Jahr 2011 eine weitere Umsatz-Steigerung von 5,5 % auf knapp 32 Mrd. Euro. Der Handel im E-Commerce soll dabei mit über 21 Mrd. Euro und einer Steigerung um mehr als 15 % ca. zwei Drittel dieses Wachstum generieren. Diese Wachstumsraten können jedoch nicht alleine durch die Transportdienste der Spediteure und KEP-Dienstleister bewältigt werden, sondern erfordern eng aufeinander abgestimmte Abläufe von der Bestellerfassung über die Warenlagerung und -verpackung bis zur Zustellung beim Warenempfänger und vor allem die Berücksichtigung zusätzlicher Anforderungen wie Retourenabwicklung- und aufbereitung, Kundenservice und sogar Finanzmanagement-Services. Wie können Transportlogistik-Unternehmen an dem Kontraktlogistik-Markt partizipieren? Wie kann das eigene Leistungsportfolio auf die Besonderheiten dieses Teilmarktes angepasst werden? Nach den langjährigen Erfahrungen des Beratungshauses A’PARI Consulting hat sich zur ganzheitlichen Planung und Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen die im Folgenden dargestellte Vorgehensweise bewährt. Im Rahmen der IST-Analyse und Bewertung der eigenen Positionierung im Markt für Kontrakt-logistische Dienstleistungen kann das Unternehmen den Reifegrad bemessen (lassen). Werden neben dem reinen Transportgeschäft bereits für bestehende Kundenbeziehungen zusätzliche Dienstleistungen, z.B. Lagerhaltung, Displaybau oder Retourenaufbereitung, angeboten, sind die nächsten Schritte zum Kontraktlogistiker einfacher zu gehen. Basis des neuen Geschäftsfelds sind neben dem eigenen logistischen Netzwerk (Partnerschaften, Vertrieb und aktuelle Kundenbeziehungen), die Infrastruktur und Ausstattung der Standorte und Gebäude, vor allem das Mitarbeiter-Know-How und die Kenntnisse über die neuen logistischen Anforderungen, eine über alle Prozessabläufe integrierte IT-Systemlandschaft und nicht zuletzt ein professionelles Projektmanagement zur Durchführung dieser Wandlung parallel zum Tagesgeschäft. Den eigenen Standpunkt bestimmt, Chancen und Risiken bewertet - mit diesem Verständnis können anschließend die kurz-, mittel- und langfristigen Ziele und deren Maßnahmen zur Zielerreichung festgelegt werden. Unterschiedliche Zeithorizonte bzgl. der gesteckten Ziele und die gewünschte erfolgreiche Umsetzung erfordern eine konkrete Planung und Definition der einzuleitenden Maßnahmen. Ob die Lagerausstattung im Hinblick auf einen höheren Automatisierungsgrad verändert oder neue Lagerhallen das räumliche Angebot erweitern sollen, die Festlegung von Maßnahmen zu konkreten Aufgabenpaketen und klaren Verantwortlichkeiten für die Umsetzung unter Berücksichtigung des eigenen Personals oder externer Dienstleister und vor allem eine realisierbare Zeitplanung sind das Grundgerüst für diese Veränderungsprozesse. Idealerweise können die geplanten Maßnahmen aus (neuen) Anforderungen von Kundenprojekten konzipiert werden. Für die zeitliche Umsetzung ist dieser Aspekt jedoch gepaart mit der Herausforderung, keine Verschiebung des Endtermins zu erlauben. Die Zerlegung großer Blöcke in kleinere „überschaubare“ Einheiten für die spätere permanente Erfolgskontrolle während der Umsetzung ist neben der Erstellung eines detaillierten Business Cases und einer umfassenden Risikobewertung einer der Schlüsselfaktoren für die gemeinsame Maßnahmenplanung. Durch „Quick Wins“ in der Prozessoptimierung bestehender Abläufe können die notwendigen Freiräume zur Umsetzung der geplanten Maßnahmen mit dem eigenen Personal unterstützt werden. Eine Priorisierung für die Umsetzung der definierten Maßnahmen erschließt sich nicht nur aufgrund einer logischen Reihenfolge, sondern auch aufgrund aktueller (Kunden-) Anforderungen, finanzieller Restriktionen oder dem Zeitbedarf für die Mitarbeiterqualifikation. Die Unterteilung der geplanten Maßnahmen in konkrete Meilensteine und wiederum diese in kleinere Einheiten erleichtert die notwendige Erfolgskontrolle zur Bewertung des aktuellen Status der Umsetzung. Neben den Projekt- und Terminplänen, sind in der Umsetzungsphase jegliche (Fein-) Konzepte, Geschäftsprozess- und Ablaufdiagramme oder sonstige Dokumentationen zu erstellen und für die Ergebniskontrolle heranzuziehen. Vereinfacht lassen sich die beeinflussenden Erfolgsfaktoren und Zielgrößen einer Maßnahme auf die drei wesentlichen allerdings gegensätzlichen Anforderungen („magisches Dreieck“)
reduzieren. Diese Faktoren beeinflussen kontinuierlich das erwartete Ergebnis und werden deshalb im Rahmen eines durchgehenden Projektmanagements intensiver geprüft. Die Begleitung der Maßnahmen durch ein professionelles Projektmanagement (intern oder mit externer Unterstützung) ist ein wesentlicher Faktor zur erfolgreichen Umsetzung. Dies beginnt bei der Akzeptanz und Wahrnehmung der Projektinhalte bei den Teammitgliedern in der Projektorganisation untereinander und mit den Führungsträgern, wie auch in der Einbeziehung der Projektbeteiligten (stakeholder) allgemein. Die gelebte Methodik des Projektmanagements hilft durch das einheitliche Verständnis der Projektphasen und -inhalte und den wiederholbaren Abläufen eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensergebnisse zu erzielen. Sind in der speditionellen Abbildung der Logistikabläufe die Anforderungen an die unterstützenden IT-Systeme noch überschaubar, beeinflussen die gewünschten Prozesse für kundenspezifische Logistikdienstleistungen diese Anforderungen in hohem Maße. Angefangen von der möglichen Erweiterung des eigenen Transportmanagementsystems (TMS) in Richtung einer integrierten Lagerverwaltung (LVS) oder eines Warenwirtschaftssystems (WWS bzw. ERP) sind auch Systeme für die Datenkommunikation (insb. Datenkonvertierung) mit den Kunden und Warenempfängern, sowie der verschiedenen IT-Systeme untereinander und vor allem im Hinblick auf Medienbrüche zu untersuchen. Dabei beschränkt sich der Betrieb dieser Applikationen durch die Möglichkeiten des Cloud Computing nicht mehr nur auf lokal installierte Anwendungen, sondern greift auf die Abbildung von konkreten Geschäftsabläufen auf die vielfältigen Dienste spezieller Lösungsanbieter im Internet zurück (serviceorientierte Architektur, WebServices). Die Investitionskosten dieser serviceorientierten Software im Vergleich zu Lizenzmodellen sind i.d.R. niedriger, wodurch ein (aus IT Sicht) kostengünstiger Einstieg in den neuen und aufzubauenden Geschäftszweig Kontraktlogistik möglich ist. Durch die tiefe Erfahrung im Transport- und Kontraktlogistikmarkt, der ganzheitlichen Betrachtung des Unternehmens und der Berücksichtigung des wachsenden Stellenwertes der IT, kann in ausgewählten Inhouse-Workshops und -Seminaren wie z.B. aus der Modulreihe „Fit for Warehousing“ und mit gezielten Coaching-Maßnahmen auf die spezifischen Anforderungen eines Unternehmens eingegangen werden. Hierbei werden die Anforderungen im Kontraktlogistikmarkt dargestellt und mit den Möglichkeiten des Unternehmens abgeglichen. Der gezielte Know-how-Aufbau der Mitarbeiter steht dabei genauso im Fokus wie die gemeinsame Erarbeitung und Festlegung von (standardisierten) Geschäftsabläufen. So erhalten die Mitarbeiter anhand des eigenen Geschäftes einen schnellen, zielgerichteten Überblick über Methoden und Standards, Abläufe und KPI in der Kontraktlogistik. Durch diese punktuelle Unterstützung durch den externen Berater kann der Wandel vom reinen Transportunternehmen hin zum Logistikdienstleister mit dem zweiten Standbein „Kontraktlogistik“ bedarfsgerecht und schneller erfolgen.
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