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Von Jürgen Gansen*
Projektmanagement gehört mittlerweile zum Basis-Umfang in Studium und Ausbildung. Projekte erfolgreich umzusetzen, sollte deshalb, so könnte man meinen, nicht so schwierig sein. Die Realität sieht leider häufig anders aus.
Messlatte für den Projekterfolg: in budget, in time und in quality.
Die CHAOS-Studie der amerikanischen Standish Group beschäftigt sich seit vielen Jahren mit den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in IT-Projekten. Sie gehört zu den bekanntesten und wichtigsten Studien im Bereich des Projektmanagements, in der über 40.000 Einzelprojekte seit 1994 in möglichst vielen Unternehmen wissenschaftlich untersucht wurden.
Messlatte für den Projekterfolg ist hierbei, ob das Projekt in der geplanten Zeit, mit den geplanten Kosten und Ressourcen und in der geforderten Qualität abgeschlossen wird.
Die untersuchten Projekte wurden dabei in drei Gruppen aufgeteilt:
Typ 1 - Projekt erfolgreich abgeschlossen (16,2 %aller Projekte)
Das Projekt wurde rechtzeitig, ohne Kostenüberschreitung und mit dem ursprünglich geforderten Funktionsumfang abgeschlossen.
Typ 2 - Projekt teilweise erfolgreich (52,7 %)
Das Projekt wurde abgeschlossen, es kam jedoch zu Kosten- und/oder Zeitüberschreitungen oder es wurde nicht der vollständige geplante Funktionsumfang erreicht.
Typ 3 - Projekt nicht erfolgreich (31,1%)
Das Projekt wurde abgebrochen.
Was sind die Gründe dafür, dass ein Drittel der Projekte gar nicht und weitere gut 50 % nur zum Teil erfolgreich waren?
Die festgestellten Haupterfolgsfaktoren in Projekten sind:
- Einbindung der Endbenutzer
- Unterstützung durch das obere Management
- Klare Anforderungen
Die Hauptpunkte, die zum Scheitern der Projekte führen, sind:
- Fehlende Zulieferungen durch Benutzer
- Unvollständige/unklare Anforderungen
- Häufige Änderungen der Anforderungen
Die meisten Fehler in der ersten Projektphase
Aus den Ergebnissen der Studie wird deutlich, dass die meisten Fehler in Projekten ihren Ursprung bereits in der Anfangsphase haben.
Auf allgemeines Management- und produktspezifisches Wissen (z.B. Branchenkenntnisse, Software-Engineering für IT-Projekte) kann im Projektmanagement natürlich nicht verzichtet werden.
Die Langzeitstudie bestätigt aber deutlich das Paradigma modernen Projektmanagements:
die Bedeutung des sog. Stakeholdermanagements. Nach ISO 10006 (Leitfaden für QS-Management im Projekt) sind Stakeholder im Projekt alle Personen, die Interesse am Projekt haben oder vom Projekt irgendwie betroffen sind.
Abbildung: Typische Stakeholder in Projekten
Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder, um im Rahmen der Stakeholderanalyse den Einfluss auf das Projekt (Macht) und die Einstellung zum Projekt (Ziele) zu identifizieren, woraus die Basis für den Kommunikationsplan entsteht. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit oder sind direkt vom Projekt betroffen. Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen.
Nur wenn alle Stakeholder frühzeitig in das Projekt eingebunden werden, wird ein Projekt erfolgreich sein. Dies sicherzustellen und konsequent zu leben, stellt besondere Anforderungen speziell an die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers.
Die meisten Projekte, so die Erfahrungen von A’PARI Consulting GmbH scheitern, weil die „weichen Faktoren“ in Projekten zu wenig oder zu spät beachtet werden.
Soziale Kompetenz als Anforderung an den Projektmanager
Neben der reinen Projektmethodik sind also die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend. Projektmanagement ist immer auch Risiko- und/oder Chancenmanagement zugleich, da in jedem Projekt ungeplante Situationen auftreten. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche Situationen früh erkennt, mit möglichst wenigen Reibungsverlusten die Risiken ausschaltet oder die sich stellenden Chancen nutzt. Gute Projektmanager verfügen daher über Erfahrungen, die auf zwischenmenschlicher Ebene die Gebiete von Kommunikation und Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation umfassen, so dass die Stakeholder im Projektmanagement jederzeit gemäß ihren Erwartungen, Anforderungen und Bedürfnissen entsprechend informiert und integriert sind.
Kommunikation die „halbe Miete …“
Das amerikanische Project Management Institute (PMI), das mit seinem Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) das Standardwerk zum Projektmanagement herausgegeben hat, weist in seiner Unterscheidung der neun Wissensgebiete des Projektmanagements (Integrationsmanagement, Inhalts- und Umfangsmanagement, Terminmanagement, Kostenmanagement, Qualitätsmanagement, Personalmanagement, Kommunikationsmanagement, Risikomanagement und Beschaffungsmanagement) dem Kommunikationsmanagement mit Einbezug aller Beteiligten und Betroffenen (= Stakeholder) eine zentrale Bedeutung mit häufig bis zu 50% der Projektarbeit zu.
Eine adäquate Kommunikation kann dabei nicht früh genug starten, denn die Weichen für ein erfolgreiches Projekt in budget, in time und in quality werden am Projektanfang gestellt.
„Sag mir, wie ein Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet“
*Jürgen Gansen, Management Consultant bei A’PARI Consulting GmbH, ist ein erfahrener, langjähriger Projektmanager in Organisations- und IT-Projekten.
Weitere Informationen:
Rainer Hoppe
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