| Fachabteilungen leiden unter schlechter IT-Unterstützung doppelt |
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Von Michael Tobiasch* Die Betrachtung der IT-Kosten in einem Logistikunternehmen ist auf den ersten Blick relativ einfach, die Kosten für Personal, Miete, Abschreibung und Wartung der Hard- und Software sind auf die Kostenstelle IT gebucht und somit bekannt. Je niedriger diese Kosten sind, desto besser und effizienter arbeitet die IT-Abteilung. Ist diese Aussage tatsächlich korrekt? Bei vielen Logistikunternehmen ist insbesondere das Transport Management System (TMS) schon viele Jahre im Einsatz. Die Lizenzen sind bereits abgeschrieben und es werden nur noch unumgängliche Anpassungen (z.B. nach Gesetzesänderungen oder an spezifische Kundenwünsche) bei dem Softwarehaus in Auftrag gegeben. Die reinen IT-Kosten sind so vergleichsweise niedrig, sie deuten aber häufig darauf hin, dass fehlende Funktionalitäten im IT-System durch Mitarbeiter in den Fachabteilungen „in Handarbeit“ ausgeglichen werden müssen. Die zusätzlich benötigte Arbeitszeit und die damit verbundenen Kosten werden übli-cherweise nicht den IT-Kosten, sondern der Fachabteilung zugeordnet, was zu einer Verlagerung von eigentlichen IT-Kosten in die Fachabteilung führt. Aufwände, die in der IT-Abteilung an z.B. einer nicht realisierten Funktionserweiterung gespart werden, können für das Gesamtunternehmen zu enormen Folgekosten führen. Aus diesem Grund muss immer eine ganzheitliche Kosten-/Nutzenanalyse über alle IT-Systeme, Abteilungen und Prozesse hinweg erfolgen, wenn eine Software neu eingeführt oder erweitert werden soll. Die IT-Software-Landschaft der meisten Logistikunternehmen ist heterogen und zersplittert, es gibt nur ganz wenige durchgängige Systeme. Oft werden verschiedene Programme über Schnittstellen mehr oder weniger gut miteinander verbunden. Es kommt zu System- und/oder Medienbrüchen.
Nur wenn alle erforderlichen Daten vollständig, korrekt und zum Zeitpunkt des Informationsbedarfs in allen am Prozess beteiligten Abteilungen eines Unternehmens vorhanden sind, kann auf Dauer wirtschaftlich gearbeitet werden. Die IT-Unterstützung ist dabei ein ganz entscheidender Faktor. Eine mangelnde IT-Unterstützung z.B. zwischen Angebotsabgabe und Abrechnung führt zu einer Intransparenz im Verkauf, bei der operativen Abwicklung, in der Abrechnung aber auch bei den „nachgelagerten“ Prozessen wie Buchhaltung und Controlling. Mindestens der Verkauf, die operativen Abteilungen, der Kundenservice sowie die Abrechnung müs-sen mit Kundenangeboten, Dienstleisterdaten und Konditionen, Tarifen oder Raten arbeiten. Sind diese Informationen nicht zentral in einem System für alle verfügbar, leidet die Effizienz durch unnöti-gen Rechercheaufwand und die Fehlerrate sowie der Zeitbedarf für Korrekturen steigen an. Beispiele sind das Suchen von aktuellen Angeboten und Konditionen in unterschiedlichsten Ordnern und Abteilungen sowie Falschabrechnungen auf Grund des Fehlens des neuesten Angebotes. Projektergebnisse zeigen, dass sogar einige erbrachte Leistungen aufgrund der zersplitterten IT-Unterstützung in den Speditionen gar nicht gegenüber den Kunden abgerechnet werden und somit Geld und Rendite vers(ch)enkt wird. Auch auf die Unternehmenssteuerung und das Risikomanagement hat die Qualität der IT-Unterstützung große Auswirkungen. Sicherlich gibt es auch heute noch einige Unternehmen die nur nach dem „Bauchgefühl“ des Eigentümers geleitet und dessen Entscheidungen ohne verlässliches Zahlenmaterial getroffen werden. Der Großteil jedoch stützt sich auf statistische Daten und Kennzah-len aus dem Controlling. Das Controlling benötigt zur Aufbereitung der Daten eine konsistente Daten-basis, steht aber oft vor dem Problem, dass die Daten entweder gar nicht erst im EDV-System vor-handen oder aber nicht „automatisch“ auswertbar sind. So ist auch hier sehr viel „Handarbeit“ notwen-dig um zu zufriedenstellenden Ergebnissen zu kommen. Die Daten werden dann in einem Data Ware-house (DWH) gesammelt und mit Hilfe von Business Intelligence-Tools (BI) sowie Management Informations Systemen (MIS) dem Management zur Verfügung gestellt. Das Management ist so in der Lage, z.B. Auslastungs-, Produktivitäts- und Rentabilitätskennzahlen sowie Kunden- oder Relations-statistiken täglich abzufragen, in Zeitreihen darzustellen und das Unternehmen und seine Ressourcen (Mitarbeiter, Fahrzeuge, Touren, Lagerkapazität etc.) anhand der Daten zu steuern. Im Bereich des Risikomanagements lassen sich die finanziellen und rechtlichen Risiken mit Hilfe von gezieltem IT-Einsatz beschränken. Dazu zählt u.a. ein automatisches Mahnwesen, eine Kreditlimit-funktion im Speditionssystem (Abfertigungssperre, wenn die offen Rechnungen eines Kunden einen vorher festgelegten Betrag übersteigen) und die taggleiche Anlieferung von elektronischen Rech-nungsdaten bei Fremdwährungsrechnungen, mit denen die Buchhaltung mit Devisentermingeschäften den Umrechnungskurs absichern kann. Auch die gesetzlichen Vorgaben national, aber insbesondere weltweit, sind fortlaufenden Änderungen unterworfen. Die IT kann und muss die strikte Einhaltung unterstützen und das Unternehmen vor finanziellen Folgen in Form von Strafzahlungen oder sogar Entzug von Bewilligungen/Zulassungen schützen. Aktuelle Themen sind hier u.a. Lenk- und Ruhezei-ten, Gefahrgut- und Lebensmitteltransporte, Zollvorschriften, Steuerrecht, Kartellrecht, Embargo-Richtlinien sowie Anti-Terror- und Luftfrachtsicherheits-Gesetze. Eine gute IT-Unterstützung in einer klassischen Spedition ist z.B. am Erfüllungsgrad der folgenden Merkmale erkennbar:
Abbildung 3: Durchgängigkeit von Prozessen über Abteilungsgrenzen hinweg
In vielen Speditionen ist, so die Erfahrung von A’PARI Consulting, festzustellen, dass in den operativen Prozessen und deren IT-Unterstützung in den vergangenen Jahre deutliche Verbesserungen erreicht werden konnten, Defizite liegen vielfach noch in den administrativen Prozessen (Verkauf, Kundenservice, Abrechnung, Controlling) und in der Verknüpfung untereinander. Eine wesentliche Herausforderung wird es für die Logistikdienstleister in den kommenden Jahren sein, die IT-Systeme sinnvoll zu konsolidieren oder ggfs. mit dem Ziel der „Durchgängigkeit“ und „Prozessorientierung“ auszutauschen. Potenzialanalysen von A’PARI Consulting haben aber auch gezeigt, dass manchmal gar nicht allein die Leistungsfähigkeit der Software das Problem ist, sondern fehlende Kenntnisse der Mitarbeiter im Umgang mit der Software zu Nebensystemen wie Excel oder Access führten. Durch Schulungen und Coaching der Mitarbeiter im Umgang mit dem eigentlichen Kernsystem sowie dem gleichzeitigem Abschalten der Nebensysteme wurde auch ohne den Austausch der Softwarelösung eine signifikante Verbesserung erzielt. Durch die ganzheitliche Betrachtung mit punktueller Unterstützung eines branchenerfahrenen Beraters kann dem Kunden eine für ihn passende und vor allem umsetzbare Lösung sowie der Weg dorthin aufgezeigt werden. Eine mögliche und in zahlreichen Projekten bewährte Vorgehensweise ist in der folgenden Abbildung dargestellt:
Abbildung 4: Vorgehensweise von A’PARI Consulting
Selbstverständlich sind auch Teilleistungen, z.B. Prozessanalysen, Schulungen und Coaching, Erhebung der Potenziale, Erarbeitung der Wirtschaftlichkeitsrechnung, Benchmarking der Produkte etc. möglich.
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